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知識工作者“不服管”,如何激勵他們?

發布時間:02-14
強化知識工作者的責任心是提高其生產率和成就的關鍵。

所有的知識工作者,不論是初出茅廬的底層工作人員,還是公司的CEO,每年至少應該問一次這些問題:

“你對公司的貢獻與你工資單上的數字相稱嗎?

本公司(醫院、政府部門或大學)在貢獻和成果方面應該對你提出什么要求?

你知道自己的目標和任務是什么嗎?

你準備如何實現?”

對知識工作者的管理中,首要工作是引導其共同承擔責任,而不是獨自努力。然而這一工作卻很少受到關注。工程設計部門經常在完成設計之后才發現,自己嘔心瀝血研發出來的產品投入市場后無人問津。

知識工作者必須能夠評價自己的貢獻

常有人說研究工作是“無形的”,因而也無法評價,但這不是事實。

任何一個真正有績效的研究部門(可惜這樣的研究部門只是特例),其成員每年都要有一次或兩次跟管理層坐在一起,認真討論以下兩個問題:

“在過去兩三年中我們做出了什么貢獻,真正為公司帶來了改變?

在今后兩三年中我們又該努力做出什么樣的貢獻,為公司帶來改變?”

貢獻有時候可能的確難以衡量,對貢獻的判斷也具有爭議。例如,某項生化研究工作歷時5年有了新的發現,這一發現有可能導致一種療效更高的新型合成藥物出現;另外一項是糖衣阿司匹林藥片的研發,雖然科研價值不高,也不能對提高兒科藥物的療效起到多大作用,但卻因為兒童愛吃而迅速提高了公司的銷量和利潤。兩者相比,究竟哪個貢獻更大?

如果不要求知識工作者認真思考這些問題,并對自身的貢獻進行回顧、評價和判斷,他們就不會把著眼點放在做貢獻上,甚至還會不滿、沒有成就感,最終離心離德。

讓知識工作者做他們的本職工作,但這恰恰是管理人員很少注意到的

如果不能發揮所長,再強烈的熱情和積極性都會被扼殺。然而現實卻是,銷售人員的本職工作是銷售,他們也知道這一點,可是卻往往由于管理部門強制要求的文書工作而占用他們的時間,無法開展銷售工作。在一個又一個實驗室中,拿著高薪、科研能力強的科學家無暇進行科研工作,反而不得不參加沒完沒了的會議,既無法做出貢獻,自己也一無所獲

管理者也許懂得這個道理,但卻很少意識到自己或公司的什么行為妨礙了知識工作者發揮專長。解決問題的辦法只有一個,那就是詢問每一個知識工作者(或者他所屬的團隊):

“作為你的經理,我和整個公司的管理層能為你做些什么,以幫助你專心做好你的本職工作?

我們做了哪些妨礙你專心工作的事情?

具體來說,我們是否給了你足夠的時間、信息和工具來從事你的本職工作?”

為他們提供合適的職位是充分發揮其生產力的關鍵

首要規則是:機會要給那些善于抓住機會并能將其轉化成效益的人。要想使知識工作者發揮作用,就必須密切關注管理咨詢公司和法律事務所所說的“任務控制”。正因為知識工作者的實際工作效果很難評估,所以管理者必須知道什么人在什么位置上最有生產力、最能產生效益。

定期對主要工作崗位人員的工作情況進行調查和劃分級別,是對知識工作者進行有效管理的必要途徑。還要考慮這些問題:

“誰是我們可以利用的、有工作績效的人,無論他們是研究員還是會計師,是銷售人員還是管理者,是制造工程師還是經濟分析家?

這些人現在承擔什么工作?

他們的工作是否真的有效益?

是否有用人不當致使他們無論怎樣努力都無法取得效益的情況?”

除非做到這些,否則對員工的工作安排就只能按照組織的需求,也就是說按照業務量而不是員工的重要性和做出貢獻的潛力。一旦他們被放錯了位置,無論他們積極性多高、資質多好、多敬業,也不會產生多大效益。

另外,還必須確保知識工作者被安置在能夠發揮他們優勢的位置上。任何人都不是全才,在日趨專業化的知識型工作中更是如此。

這位知識工作者能夠做什么?

他(或她)擅長做什么?

他在什么位置上能夠充分發揮自己的優勢從而創造最大的效益?

大部分企業和組織花費大量的時間和資金用于招聘新員工,并希望他們能成為知識工作者。但是在這個階段,企業對這些新員工幾乎一無所知——除了他們的在校成績,而這其實跟未來的工作能力關系不大。就知識工作者來說,真正的人事管理工作要在一段時間之后才開始,因為只有這樣才能知道每個人擅長做什么,從而把他們安置在最適合的崗位上。

體力上的優勢是可以疊加的。兩頭牛能拉動的重量相當于一頭牛所拉重量的兩倍。技能可以細分。三個人各掌握某項技能的一個方面(比如把桌子腿粘到桌面上),那么他們三人合作可以比一個精通各種木匠技能的工人完成更多工作。

但在知識型工作中,兩個庸才都比不上一個有能力的人,更不用說兩倍了。他們會互相妨礙,效益遠遠低于一個有能力的人。因此,在知識型工作中,要根據能力來進行工作安排。這就意味著要始終注意把知識工作者安排到能夠讓他們發揮優勢、做出貢獻的位置上。

知識可能是最昂貴的一種資源,知識工作者的實際價值也遠遠高于他們的工資。他們每個人都代表著一筆非常可觀的資本投資——在學校學習期間以及學徒期間,因為這時他們主要是在學習而不是在做貢獻(就像每一個總工程師所知道的,剛畢業的大學生往往需要5年的時間才能勝任工作)。


每一位年輕的工程師、會計師或市場調查員在開始通過他們的貢獻回報社會和雇主之前,都需要一筆10萬~15萬美元的“社會資本投資”。其他任何資源都不能同時具備“資本密集型”和“勞動密集型”的特性,只有管理才能將知識工作者轉變為一種生產性資源。


沒有人像知識工作者那樣期望自己做出成就和貢獻。換句話說,如果無法取得成就,知識工作者的不滿情緒也是最嚴重的。

因此,如果不對知識工作者的生產率進行管理,就會造成通貨膨脹方面的經濟壓力,并且會導致這種瘟疫般的不滿情緒在社會上迅速蔓延。我們確實無法測試知識工作者的生產率和滿意度,但是我們知道如何去提高它們。
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